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第五章: 项目范围管理

发布时间:2022/11/16 23:01:28

一、规划范围管理

为记录如何定义,确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程。主要作用,在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。

输入工具与技术输出

1.项目章程

2.项目管理计划

3.事业环境因素

4.组织过程资产 

1.专家判断

2.数据分析

3.会议

1.范围管理计划

2.需求管理计划 

范围管理计划

范围管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。做出如下规定:

  • 制定项目范围说明书;
  • 根据详情项目范围说明书创建WBS;
  • 确定如何审批和维护范围基准 ;

根据项目需要,范围管理计划可以是正式的或非正式的,非常详细或高度概况的。

需求管理计划

描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。也称为商业分析计划 。主要内容包括:

如何规划、跟踪和报告各种需求活动;

  • 配置管理活动,例如:如何启动变更、如何分析其影响,如何进行追溯、跟踪和报告,以及变更审批权限;
  • 需求优先级排序过程 ;
  • 测量指标及使用这些指标的理由;
  • 反映哪些需求属性将列入跟踪矩阵的跟踪结构 ;

二、收集需求

为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求过程。作用于为产品范围和项目范围奠定基础,且仅开展一次或仅在项目预定义点开展。

输入工具与技术输出

1.项目章程

2.项目管理计划

  • 范围管理计划
  • 需求管理计划
  • 相关方参与计划

3.项目文件

  • 假设日志
  • 经验教训登记册
  • 相关方登记册

4.商业文件

  • 商业论证

5.协议

6.事业环境因素

7.组织过程资产 

1.专家判断

2.数据收集

  • 头脑风暴
  • 访谈
  • 焦点小组
  • 问卷调查
  • 标杆对照

3.数据分析

  • 文件分析

4.决策

  • 投票
  • 多标准决策分析

5.数据表现

  • 亲和图
  • 思维导图

6.人际关系与团队技能

  • 名义小组技术
  • 观察/交谈
  • 引导

7.系统交互图

8.原型法

1.需求文件

2.需求跟踪矩阵

数据收集 

头脑风暴

是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多创意的技术。

访谈

通过与相关方直接交谈,来获取信息的正式或非正式的方法。访谈经常是一对一谈话,也可以包括多个访谈者和多个被访谈者。访谈也利于获取商业机密。

焦点小组

是召集预定的相关方和主题专家,了解他们所对讨论的产品,服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式的讨论。比一对一的访谈更热烈。 

问卷调查

指设计一系列书面问题,想众多受访者快速收集信息。适用于一下情况: 受众多样化、需要快速完成调查,受访者地理位置分散,并且适合统计分析。 

标杆对照

将实际或计划的产品、过程和实践,与其他可比组织的实践进行比较,以便识别最佳实践,形成改进意见,并未绩效考核提供依据。所采用可以使组织内部的也可以是外部的。 

数据分析

文件分析包含审核和评估任何相关的文件信息。文件分析用于通过现有文件,识别与需求相关的信息来获取需求。可供分析文件:

  • 协议;
  • 商业计划
  • 业务流程或接口文档;
  • 业务规则库;
  • 现行流程;
  • 市场文献;
  • 问题日志;
  • 政策和程序;
  • 法规文件,如法律、准则、法令等 ;
  • 建议邀请书;
  • 用例

决策

投票

一种为表达某种期望,而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程。用于生成、归类和排序产品需求。实例如下: 

  • 一致同意;
  • 大多数同意;
  • 相对多数同意;

独裁型决策制定

采用这种方法,由一个人负责整个集体和制定决策;

多标准决策分析

借助决策矩阵,用系统分析方法建立诸如风险水平,不确定性和价值收益等多种标准。以对众多创意进行评估和排序。

数据表现

亲和图

用于对大量创意进行分组技术,以便进一步审查和分析;

思维导图

把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图,用于反映创意之间的共性与差异,激发创意。 

人际关系与团队技能

名义小组

用于促进头脑风暴的一种技术,通过投票排列最有用的创意,以便进一步开展头脑风暴或优先排序。是一种结构化的头脑风暴形式,有四个步骤组成 :

  • 向小组提出一个问题或难点。每个人在沉思后写出自已想法。 
  • 主持人在活动挂图上记录所有人想法。 
  • 集体讨论各个想法,直到全体成员清晰理解。
  • 个人私下投票决出各种想法的优先排。

观察和交谈

直接观察个人在各自的环境汇总如何执行工作和实施流程。

引导

引导与主题研讨会结合使用,把主要相关方召集在一起定义产品需求。研讨会可以用于快速定义跨职能需求并协调相关方需求差异。因为具有群体互动特点,有效引导的研讨会有助于参与者建立信任、改进关系、改善沟通。从而利于相关方达成一致意见。 

输出 

需求文件 

描述各种单一需求如何满足项目相关的业务需求。 只有明确的(可测量和测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的,且主要相关方愿意认可的需求,才能作为基准。需求文件的格式多种多样,既可以是一份按相关方和优先级累出全部需求的简单文件,也可以使一份包括内容提要,细节描述和附件等的详细文件。 需求类比包括: 

  • 业务需求;
  • 相关方需求;
  • 解决方案需求;
  • 过渡和就绪需求;
  • 项目需求;
  • 质量需求;

需求跟踪矩阵 

把产品需求从来源链接到满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵,把每个需求与业务目标或项目目标联系起来,有助于确保每个需求都具有商业价值。提供了再整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法,有助于确保需求文件被批准的每项需求在项目结束时候都能交付。最后,还为产品范围变更提供了框架。 跟踪需求包括:

  • 业务需要,机会、目的和目标;
  • 项目目标;
  • 项目范围和WBS可交付成果;
  • 产品设计;
  • 产品开发;
  • 测试策略和测试场景;
  • 高层级需求到详细需求;

三、定义范围

制定项目和产品详细描述的过程。主要作用,描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

输入工具与技术输出

1.项目章程

2.项目管理计划

  • 范围管理计划

3.项目文件

  • 假设日志
  • 需求文件
  • 风险登记册

4.事业环境因素

5.组织过程资产 

1.专家判断

2.数据分析

  • 备选方案分析

3.决策

  • 多标准决策分析

4.人际关系与团队技能

  • 引导

5.产品分析 

1.范围范围说明书

2.项目文件更新

  • 假设日志
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 相关方登记册

产品分析

产品分析可用于定义产品和服务,包括针对产品或服务提出问答,以描述要交付的产品用途,特征及其他方面。每个应用领域都有一种或几种普通公认的方法,用以把高级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。产品分析技术包括:

  • 产品分解;
  • 需求分析;
  • 系统分析;
  • 系统工程;
  • 价值分析;
  • 价值工程;

项目范围说明书

项目范围说明书对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围,包括项目和产品的范围。

详细项目范围说明书包括一下内容:

  • 产品范围描述;
  • 可交付成果;
  • 验收标准;
  • 项目的除外责任;

虽然项目章程与项目范围说明书的内容存在一定程度重叠,但它们的详细程度完全不同。项目章程包含高层级的信息,而项目范围说明书则对范围组成部分的详细描述,这些组成部门需要在项目过程中渐进明细。

四、创建WBS

将项目可交付成果和项目工作分解为较小的,更易于管理的组件的过程 。主要作用,为所要交付的内容提供架构。

输入工具与技术输出

1.项目管理计划

  • 范围管理计划

2.项目文件

  • 项目范围说明书
  • 需求文件

3.事业环境因素

4.组织过程资产 

1.专家判断

2.分解

1.范围基准

2.项目文件更新

  • 假设日志
  • 需求文件

WBS是对项目团队实现项目目标。创建所需交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS组织定义了项目总范围,代表着经批的当前项目范围说明书中所规定的工作。 

WBS最底层的组成部分称为工作包,其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类,以便对工作安排进度、进行估算、开展监督和控制。

分解

分解是把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小,便于管理的组成部分的技术; 工作包是WBS最底层工作,可对其成本和可持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需要的控制程度,以实现对项目的高效管理;通常需要开展一下活动:

  • 识别和分析可交付成果及相关工作;
  • 确定WBS的结构和编排方法;
  • 自上而下逐层细化分解;
  • 为WBS组成部分制定和分配标识编码;
  • 核实可交付成果分解的程度是否恰当;

WBS包含了全部产品和项目工作。包含项目管理工作。通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总,来确保即没有遗漏的工作,也没有多余的工作。这有时被称为100%规则。 

项目基准

范围基准经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典,只有通过正式变更控制程序才能进行变更,它被用作比较的基础。包括:

  • 项目范围说明书: 对项目范围、可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
  • WBS:项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围层级分解。
  • 工作包: WBS的最底层级带有独特标识号的工作包。每个工作包都是控制账户的一部分,而控制账户则是一个管理控制点,在该控制点上,把范围、预算和进度加以整合,并与挣值相比较,以测量绩效。
  • 规划包 : 一个控制账户可以包含一个或多个规划包,其实一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件,工作内容一直,但详细进度活动未知。 
  • WBS词典: 针对WBS中的每个组件,详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS词典对WBS提供支持,其中大部分信息由其他过程创建,然后在后期添加到词典中。包括但不限于:账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因数、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息。 

五、确认范围

正式验收已完成的项目可交互成果的过程。主要作用是验收过程具有客观性、同事通过确认每个可交付成果,来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。 在整个项目期间定期开展。 

输入工具与技术输出

1.项目管理计划

  • 需求管理文件
  • 范围管理文件
  • 范围基准

2.项目文件

3.核实可交付成果

4.工作绩效数据

1.检查

2.决策

1.验收的可交付成果

2.工作绩效信息

3.变更请求  

4.项目文件更新

  • 经验教训登记册
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵

输入

核实的可交付成果

核实的可交付成果是指已经完成,并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

工作绩效数据

工作绩效数据可能包括服务需求的程度、不一致数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。 

输出

验收的可交付成果

符合验收标准的可交付成果应该有客户或发起人正式签字批准。应该得到客户或发起人那里获得正式文件,这些文件将提交给结束或阶段过程。 

工作绩效信息

包括项目进展信息、例如:那些可交付成果已经验收,那些未通过验收以及原因。

变更请求

需要针对可交付成果提出变更请求,开展缺陷补救。应该有实施整体变更控制过程进行审查与处理。 

六、控制范围

监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。作用于在整个项目期间保持对范围基准的维护,且需要在整个项目期间开展。 

输入工具与技术输出

1.项目管理计划

  • 范围管理计划
  • 需求管理计划
  • 变更管理计划
  • 配置管理计划
  • 范围基准
  • 绩效测量基准

2.项目文件

  • 经验教训登记册
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵

3.工作绩效数据

4.组织过程资产

1.数据分析

  • 偏差分析
  • 趋势分析

1.工作绩效信息

2.变更请求 

3.项目管理计划更新

4.项目文件更新

输入:

工作绩效数据

可能包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量、以及核实、确认和完成的可交付成果的数量。 

工具与技术: 

偏差分析

偏差分析用于将基准与实际结果进行比较,以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。 

趋势分析

趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效是正在改善还是恶化。 

确定偏离范围基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施,是范围控制的重要工作。 

输出:

 工作绩效信息

本过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况的,相互关联且与各种背景相结合的信息,包括收到的变更分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响,以及对将来范围绩效的预测。 

变更请求 

分析项目绩效后,可能会就范围基准和进度基准,或者项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。变更请求经过实施整体变更控制过程的审查和处理。 

项目文件更新 

经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵

项目管理计划更新

范围管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准 

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